INTERVIEW WITH ERIK ROOSE, DIRECTOR GENERAL, ERR
Në të parën e një serie intervistash me drejtues të organizatave anëtare të EBU, ne flasim me Erik Roose, Drejtori i Përgjithshëm i ERR-së së Estonisë, mbi sfidat dhe mësimet kryesore të muajve të fundit. Kjo intervistë me Radka Betcheva, Marrëdhëniet me Anëtarët e EBU Evropa Qendrore dhe Lindore, u zhvillua përmes Zoom.
LEADERT E FUQISHME TP DEPARTAMENTIT DHE EKIPIT
Covid ka ndryshuar jetën tonë të punës. Si ka ndryshuar komunikimi juaj me punonjësit dhe si ka ndikuar në punën tuaj të përditshme? Puna e përditshme u bë me të vërtetë e komplikuar kur Covid filloi për herë të parë dhe bëri thirrje për disa ndryshime themelore procedurale. Unë shpejt vendosa të fuqizoj udhëheqësit e ekipit dhe departamenteve dhe, paralelisht, të krijoja zgjidhje të reja bashkëpunuese për të shkëmbyer informacion, përfshirë takimet javore të menaxhimit të Zoom. Ne gjithashtu bëmë ndryshime në nivelin e Bordit, duke kaluar nga takimet javore në ato ditore të mëngjesit që unë i dhashë një ekipi më të gjerë për të mbuluar tema kryesore, nga rregullimet e punës te anulimet e programeve dhe çështjet e shëndetit dhe sigurisë.
Në këtë mënyrë kemi arritur në të gjitha degët dhe në të vërtetë kemi qenë edhe më të vetëdijshëm se çfarë po bënin dhe planifikonin departamente të ndryshme se më parë. Takimet e përjavshme të menaxhimit na kanë lejuar të ndryshojmë normalisht dhe shpejt përkundër sfondit të punës së rritur shumë. Për shembull, ne praktikisht dyfishuam mbulimin e lajmeve në të gjitha platformat, duke shtuar lajme në mesditë çdo ditë nga java e dytë e marsit si në Estonisht ashtu edhe në Rusisht. Ne kishim shumë nevojë për personel në departamentin e lajmeve dhe ishim në gjendje të ndërronim stafin nga sportet ku aktivitetet u zvogëluan nga pezullimi i sportit të drejtpërdrejtë. Ky ndërrim i personelit ishte një përvojë e jashtëzakonshme, të cilën ne nuk do ta kishim kaluar në rrethana normale. Ndjenja se të gjithë jemi së bashku krijuam një përpjekje të jashtëzakonshme ekipi! Edhe sindikatat ishin plotësisht në linjë dhe nuk kishin asnjë pyetje.
PERSONELIT, KOMUNIKIMI, BESIMI DHE BASHKATIONPUNIMI I DYNJSISHM JAN I PMPRMIRSUAR KUJDES
A ishte besimi vendimtar për krijimin e kësaj marrëdhënie të veçantë me stafin apo kishte elementë të tjerë në lojë? Kjo është pikërisht ajo që ndodhi. Për shumicën dërrmuese të stafit, komunikimi, besimi dhe bashkëpunimi i ndërsjellë janë përmirësuar dukshëm. Nëse mund të bëj një krahasim, ishte pak si në Ushtrinë e SHBA. Në terren, menaxherët e nivelit të mesëm ose oficerët e nivelit të mesëm gjithmonë marrin vendimet lokale. Kjo sepse ata kanë informacionin më të besueshëm dhe të freskët dhe janë në gjendje të marrin vendime të shpejta. Pra, ne disi e kopjuam këtë logjikë. Për më tepër, nga java e tretë e Marsit, fillova t’u shkruaj personalisht të gjithë stafit të 700 ERR çdo javë. Unë kam qenë absolutisht i hapur për problemet me të cilat përballemi, si i kemi adresuar dhe rregulluar dhe çfarë presim. Ishte shumë personale dhe në thelb hera e parë ndonjëherë që të gjithë ishin në kontakt me menaxhimin dhe udhëheqjen në baza javore. Nga numri një deri në 700 punonjës – të gjithë ishin në të njëjtin nivel, pa asnjë informacion të klasifikuar.
Në këtë mënyrë kemi shmangur problemet e krijuara normalisht nga mungesa e informacionit, ose besimi i mungesës së tyre, dhe ka pasur një lidhje shumë më të hapur se sa kemi pasur ndonjëherë më parë. Ne duhet të ishim në ajër çfarëdo që të marrë, çfarëdo që të kushtojë – kjo ishte një lloj garancie për shoqërinë Çfarë ndryshoi në procesin e vendimmarrjes dhe në caktimin e përparësive? Na është dashur të sigurojmë një kornizë të qartë dhe të vendosim kufizime. Ne vendosëm të kufizonim hyrjen në ndërtesën tonë dhe mbajtëm shënime për të gjithë që hynin. Në rast se dikush infektohet, gjë që për fat të mirë nuk ka ndodhur, ne mund të gjurmonim se kush ishte personi, me të cilin ai / ajo ishte në kontakt. Ne gjithashtu kufizuam hyrjen e jashtme në objektet tona të restorantit dhe sallave të konferencave.
Jam i bindur që këto kufizime minimizuan kontaktet. Përjashtimi i vetëm ishte për departamentin e lajmeve ku njerëzit vazhdonin të punonin në redaksi. Ne e kuptuam se ata nuk do të ishin në gjendje të prodhonin informacion cilësor duke punuar në distancë dhe ata kishin nevojë të punonin së bashku si një ekip. Kishim 10-15 vetë rreth tryezës në baza ditore në redaksi. Ata u këshilluan fuqimisht që të mos shkonin askund në qytet përveç shtëpive të tyre dhe të mos merrnin transport publik. Ishte një lloj izolimi vullnetar për të minimizuar kontaktet. Programet duhej të qëndronin në ajër – kjo ishte një domosdoshmëri absolute. Çfarëdo që të duhet, çfarëdo që të kushtojë, ne duhet të ishim në ajër. Ekzistonte një lloj garancie për shoqërinë dhe publikun se nëse ERR po punon ekziston një lloj sigurie dhe jo një situatë kaotike, të paktën jo në sektorin e informacionit publik.
DUHET TA SHENJONI MIKROMENAXHIMIN
Ju duhet të fuqizoni menaxherët tuaj, por jepni një kornizë. Cilat ishin mësimet kryesore? Një mësim kryesor është të shmangni mikromenaxhimin dhe të siguroni një lloj logjike ombrellë. Ju mund t’u jepni drejta dhe kompetenca mjaft të mëdha menaxherëve, por duhet t’u jepni atyre një kornizë, qëllime dhe kufizime të caktuara. Për shembull, ne duhet të kishim lajme shtesë në mesditë, të pasuara nga lajme dhe transmetime ditore deri në mbrëmje. Ky ishte një qëllim i qartë dhe ekipi duhej të përqendrohej në realizimin e tij. Një tjetër mësim kryesor është rëndësia e angazhimit të të gjithëve. Për shembull, mirëmbajtja dhe pastrimi i thellë ishte një barrë e madhe gjatë krizës, me stafin e pastrimit në tre ndërrime në ditë. Për ta lehtësuar këtë, ne i kërkuam të gjithëve të pastronin tryezat e tij ose të saj para se të largoheshin – një kërkesë e thjeshtë që doli të ishte shumë e dobishme. Minimizimi i rrezikut është një tjetër pikë kryesore. Ndërsa njerëzit ishin të lodhur nga izolimi, veçanërisht të rinjtë, ne vërtet u përpoqëm të minimizojmë të gjitha kontaktet e jashtme. Ishte matematikë e pastër – sa më pak njerëz të takoni, aq më pak rreziku i infektimit.
Në këtë mënyrë intensiteti i punës nuk ra shumë. Ne arritëm ta kalonim pranverën pa ndonjë infeksion në ERR – madje as në familjet e punonjësve. Ne anuluam vetëm shfaqje të mëdha që kërkonin një numër të konsiderueshëm njerëzish në studio. Rëndësia e ERR në shoqëri u rrit shumë. Ne praktikisht dyfishuam audiencën e shërbimeve tona të internetit dhe pamë rritje të konsiderueshme në të gjitha lajmet, si në radio dhe TV. Nga pikëpamja gazetareske, ka qenë një kohë e mrekullueshme të jesh në biznesin e mediave publike. Ju keni arritur të nisë platformën tuaj Jupiter VOD në mes të krizës. Si ia dolët? Ky ishte rezultat i punës së kryer për një periudhë të gjatë. Ekipi i zhvilluesve dhe specialistëve të IT-së kishin punuar tashmë në distancë për disa kohë dhe COVID-19 nuk e dëmtoi shumë përparimin e tyre. Ne arritëm të lëshonim platformën Jupiter VOD në një kohë kur njerëzit duhej të qëndronin në shtëpi dhe donin përmbajtje të re dhe shërbime të reja, kështu që përjetuam një raketë të Jupiterit si një rast i pastër. Tani kemi këtë përvojë, ne mund ta zbatonim atë me lehtësi.
Nëse është e nevojshme tani ne e dimë që kalimi në punë në shtëpi zgjat dy deri në tre ditë. Kanali ETV i ERR është marka më e njohur mediatike e Estonisë sipas hulumtimit më të fundit të audiencës së Kantar Emor. Si e shpjegoni këtë sukses? Mendoj se përgjigjja është një kombinim i COVID-19 dhe punës së palodhur. E vërteta është se në kohë të trazuara markat me besim dhe besueshmëri të lartë dalin më të fortat. Edhe njerëzit që kurrë nuk konsumojnë lajme serioze, por preferojnë media të famshëm kaluan në ERR sepse ne konsiderohemi të jemi një burim i besueshëm me ekipe editoriale të besueshme, dhe nëse gjithçka është në rregull, atëherë thjesht shkoni për të. Sidoqoftë, ne mbetemi të kujdesshëm. Muajin e kaluar, media lokale private në Estoni paraqiti një ankesë pranë Komisionit Evropian, duke pretenduar se ne kemi forcuar pozicionin tonë shumë dhe kemi marrë shumë fonde. Shtë një situatë e ngjashme me YLE në Finlandë dhe LRT në Lituani, kështu që ne po diskutojmë me ta dhe vlerësojmë me ekspertë ligjorë, si dhe me EBU. Unë absolutisht nuk jam dakord me këto akuza. Por është një botë e lirë. Ne jetojmë në një demokraci dhe të gjithë mund të ankohen. Cila është sfida më e madhe që pret në të ardhmen e afërt? Ndërsa flas, në tetor, ende nuk kam qartësi në buxhetin e ERR për vitin e ardhshëm. Mund të supozoj se do të jetë relativisht në të njëjtin nivel me këtë vit, por nuk kam një shifër. Teknikisht, nuk kam ndonjë financim nga 1 janari, të paktën zyrtarisht. Kjo duhet të zgjidhet brenda javëve të ardhshme, por është situata tani. Ekonomikisht, ka një goditje shumë të madhe në sektorin privat, duke përfshirë mediat tregtare të cilat kanë marrë një hit në reklama. Kjo shton tensionin në treg dhe është një sfidë e madhe. Politikanët janë të prekshëm në këtë situatë dhe shpesh nuk dinë si të reagojnë.
A ka ndonjë gjë që mund të kishit bërë ndryshe? Ishte absolutisht e nevojshme të kishim më shumë buletine lajmesh, jo vetëm për audiencat që flasin Estonisht, por edhe ruse. Ne prezantuam lajme shtesë për dy muaj dhe më vonë kaluam në transmetimin e drejtpërdrejtë të konferencave për shtyp të Bordit Shëndetësor. Ne ende i mbulojmë ato sot në internet. Ajo që po përjetojmë sot është lodhja me lajmet COVID-19. Bilanci i lajmeve ishte dhe mbetet një sfidë. Një gjë tjetër – mbase mund të kishim më shumë pyetje nga shikuesit dhe dëgjuesit. Ndërsa kemi zbatuar disa formate të reja, na ka munguar koha për të komunikuar mjaftueshëm me publikun tonë. Ne përdorëm njohuritë dhe përvojën tonë, por mund të kishim bërë ndërveprim më të mirë me audiencën dhe t’i ndihmonim ata të ndjehen më shumë se kanë një fjalë dhe një ndikim. Eshtë e rëndësishme të mbajmë afër audiencës dhe t’i japim atyre një zë në kanalet tona.
Cili ka qenë suksesi juaj më i madh? A ka ndonjë gjë që do të theksonit si një shenjë e udhëheqjes tuaj?
Të gjithë e dimë citatin e famshëm kur kinezët u pyetën për revolucionin francez dy shekuj pasi ndodhi dhe thanë se është shumë herët për ta thënë. Ndoshta për gjashtë muaj ose më vonë mund të them, por tani është shumë herët. Ekonomia dhe shoqëria janë shumë më të mëdha, shumë më komplekse sesa puna jonë e përditshme. Ne duhet të jemi mirënjohës që nuk jemi dëmtuar dhe kemi qenë në gjendje ta bëjmë me sukses punën tonë. Ky ishte paralajmërimi i parë. Ishte mjaft e shkurtër që rezervat tona psikologjike, financiare dhe materiale të rezistonin, megjithëse disa staf kanë filluar të ndiejnë shenja të djegies. Nëse përsëritet ose nëse do të jetë shumë më i gjatë, për shembull 12 muaj, do të jetë një sfidë e re. Por PSM e kanë provuar rolin e tyre në shoqëri? Absolutisht. Shpresoj që Komisioni Evropian të kuptojë se ky ka qenë një rast studimi unik. Koncepti i PSM është absolutisht i nevojshëm në shoqëri. Shpresoj se do të pranohet nga politikanët dhe palët e interesit dhe mund të konsolidojë suksesin e PSM në të gjithë Evropën.
Në të parën e një serie intervistash me drejtues të organizatave anëtare të EBU, ne flasim me Erik Roose, Drejtori i Përgjithshëm i ERR-së së Estonisë, mbi sfidat dhe mësimet kryesore të muajve të fundit. Kjo intervistë me Radka Betcheva, Marrëdhëniet me Anëtarët e EBU Evropa Qendrore dhe Lindore, u zhvillua përmes Zoom.